所謂薪酬管理，是在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
 
　　薪酬管理目標
 
　　薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個(gè)目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實(shí)現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。
 
　　(1)效率目標
 
　　效率目標包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jì)效帶來(lái)最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來(lái)看，實(shí)現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當的薪酬成本給組織帶來(lái)最大的價(jià)值。
 
　　(2)公平目標
 
　　公平目標包括三個(gè)層次，分配公平、過(guò)程公平、機會(huì )公平。
 
　　分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎勵措施時(shí)，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)。
 
　　員工對于分配公平認知，來(lái)自于其對于工作的投入與所得進(jìn)行主觀(guān)比較而定，在這個(gè)過(guò)程中還會(huì )與過(guò)去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻;外部公平，即同一行業(yè)、同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的薪酬應基本相同。
 
　　過(guò)程公平是指在決定任何獎懲決策時(shí)，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過(guò)程公開(kāi)等。
 
　　機會(huì )公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會(huì )，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見(jiàn)，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機制等。
 
　　(3)合法目標
 
　　合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線(xiàn)制度等的要求規定。
 
　　然而從今年6月以來(lái)，中國各大中城市陸續發(fā)布工資指導價(jià)，調查顯示，工資漲幅為10%至30%不等。基于薪酬價(jià)格不斷上漲的壓力，一些沿海城市的制造業(yè)有向內陸遷徙的趨勢，一些制造企業(yè)正在進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)升級也與此有關(guān)。那么，在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源部門(mén)如何幫助企業(yè)化壓力為盈利?在“第六屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，可口可樂(lè )中國HR總監范秀蓮、合眾人壽改革發(fā)展部總經(jīng)理孫國軍、騰駒達獵頭董事長(cháng)景素奇、金蝶集團人力咨詢(xún)總監汪凱歌、原協(xié)鑫控股HR總經(jīng)理湯彪，為此獻計獻策。
 
　　一直以來(lái)，企業(yè)的人力資源工作都不容易開(kāi)展。孫國軍用“發(fā)愁”一詞來(lái)形容工作感受，“漲工資，老板臉色難看;不漲工資，員工臉色難看”。在一些企業(yè)的價(jià)值鏈條中，人力資源部門(mén)的作用往往被忽視。汪凱歌表示，目前企業(yè)人力成本壓力加大，正是人力資源部門(mén)發(fā)揮控制成本、增加績(jì)效作用的好時(shí)機。
 
　　那么，面對漲薪壓力，人力資源部門(mén)如何幫助企業(yè)實(shí)現盈利呢?歸根結底，還是要打好一場(chǎng)人才戰略之仗。與會(huì )專(zhuān)家給出了九個(gè)字：找得對、用得好、留得住。
 
　　找到與企業(yè)需要相匹配的人
 
　　“大環(huán)境所致，企業(yè)老板是無(wú)法控制員工工資上漲的。”景素奇因此建議，只能充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用，在找對人上下功夫。雖然員工工資成本無(wú)法控制，不過(guò)企業(yè)招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，以前招個(gè)幾百萬(wàn)元年薪的總經(jīng)理，可能招聘成本要花上十幾萬(wàn)元，現在微博招聘的實(shí)時(shí)互動(dòng)性，令這些成本大大降低。另外，HR設立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原來(lái)招聘一個(gè)員工，董事長(cháng)也要親自面試，流程很繁瑣，這就造成了一些民營(yíng)企業(yè)老板對HR不放心。現在制定合理的招聘流程，讓老板信任該流程，自然相信招聘結果。比如可以設定多級面試官，按照面試體系，打出具體的分值來(lái)，用數據說(shuō)話(huà)。
 
　　“找得對”，其實(shí)對不同的企業(yè)，有不盡相同的標準，人才類(lèi)型要和企業(yè)需要相匹配。汪凱歌用自己從事人力資源工作的親身經(jīng)歷說(shuō)明這一點(diǎn)：很多年前，她在一家知名房地產(chǎn)公司做HR，有一年曾經(jīng)一下子親自招聘了1000多名員工，但后來(lái)留下的寥寥無(wú)幾。后來(lái)她調整了招聘思路。因為是房地產(chǎn)企業(yè)，很多大項目上馬，工作壓力很大，所以招聘人才的第一標準是較高的忍耐力，沒(méi)有這一點(diǎn)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)很高的人也會(huì )跳槽。另外，耐受力好的人，在企業(yè)工作的時(shí)間長(cháng)些，對公司的企業(yè)文化也有較深的體會(huì )。
 
　　管理好員工期望值
 
　　“找得對”，僅完成了萬(wàn)里長(cháng)征的第一步，如何“用得好”?湯彪認為正如彼得?杜拉克所言，一位好的領(lǐng)導者，應該幫助員工提高自己的職業(yè)愿景，作出超越組織期望的成績(jì)。落實(shí)到HR領(lǐng)域，設定合理的薪酬體系尤為重要，這一體系應該正確認知員工崗位價(jià)值、技能差異和工作貢獻等。
 
　　“不能給予員工發(fā)展平臺，是留不住人才的。”范秀蓮表示，公司HR通常要根據員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢并匹配公司戰略，來(lái)促進(jìn)員工晉升。企業(yè)HR要經(jīng)常問(wèn)自己：你的團隊中，有哪些人可以幫助企業(yè)組織完成更高目標?對這些人，你是否已與之溝通和予以委任?基于這一重要用人舉措，建立企業(yè)人才庫是實(shí)現“用得好”、“留得住”的重要基礎。
 
　　而“留住人”的關(guān)鍵，并非高薪厚職，而是看企業(yè)到底能否真正滿(mǎn)足員工需求。景素奇對此歸納為，企業(yè)員工包括老板自己在內，有四種需求：一是飯碗即溫飽，二是成長(cháng)空間，三是展現舞臺，第四則是歸屬感。企業(yè)如果只能滿(mǎn)足一個(gè)，肯定留不住人才。他舉例說(shuō)，在某大企業(yè)，對20歲至30歲的成長(cháng)型員工滿(mǎn)足成長(cháng)需要;30歲到40歲員工，滿(mǎn)足施展才華的需要;40歲以上員工當然是滿(mǎn)足其對企業(yè)歸屬感的需要。因此，景素奇將企業(yè)人力資源管理，稱(chēng)為人的期望值管理，在他看來(lái)，如果企業(yè)不把人的期望值管理好，僅提薪酬和職位也是沒(méi)有用的。
 
　　漲薪不難?
 
　　在漲薪壓力日益壓頂的今天，沒(méi)有企業(yè)老板的支持，沒(méi)有順暢的人力資源經(jīng)營(yíng)環(huán)境，HR部門(mén)要想做到找得對、用得好、留得住，幾乎沒(méi)有可能。因此，現場(chǎng)的專(zhuān)家建議一些企業(yè)老板應該改變心態(tài)，重視人力資源部門(mén)的作用和合理投入。反之，面對漲薪潮，員工自己也要調整好心態(tài)。“做著(zhù)賣(mài)白菜的事，想著(zhù)拿買(mǎi)白金的收入。”孫國軍認為這樣不現實(shí)。
 
　　員工薪酬增長(cháng)已成為一種不可逆的趨勢。但是企業(yè)老板一般不愿意主動(dòng)提高工資，作為老板和員工的中間鏈條的HR怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢?與會(huì )專(zhuān)家建議，人力資源部門(mén)可將行業(yè)和企業(yè)競爭對手的薪酬狀況的調查數據，呈報給企業(yè)領(lǐng)導，并與之溝通，最終實(shí)現漲薪的目標;同時(shí)將在績(jì)效考核中發(fā)現的員工骨干，推薦在漲薪行列，實(shí)現以激勵促盈利的目的。