在HR日常工作中，是可以進(jìn)行數字化管理，我們發(fā)現一個(gè)有用的方法是將人力資源數據分析分成三類(lèi)來(lái)進(jìn)行統計：基礎人力資源數據、組織能力和人才。

　　一、基礎人力資源數據

　　基礎人力資源數據可以是絕對數值、完成項目的數量或質(zhì)量以及成本/盈利比率。絕對數值可以是員工人數、雇用人員數、授課時(shí)數、員工福利的成本、人力資源人員數等，這些都是衡量人力資源的基本素材，對于人力資源的重要性就像數錢(qián)對于財務(wù)一樣。項目衡量指標指的是已經(jīng)完成項目的數量或質(zhì)量。

　　相關(guān)例子有：人力資源信息系統是否按時(shí)并在預算內完成？人力資源重組是否按時(shí)間表完成且對業(yè)務(wù)運營(yíng)的干擾最小？基礎人力資源數據還可以用百分比的形式來(lái)衡量部門(mén)效率，比如按時(shí)完成的績(jì)效評估比例、每個(gè)月目標崗位的到崗比例或擁有個(gè)人發(fā)展計劃的員工比例。

　　人力資源的效率還可以用成本/盈利比率表示，比如雇用成本、每個(gè)員工的人力資源成本、每個(gè)員工的盈利率、項目投資回報率（某個(gè)人力資源項目的盈利減去成本，再除以項目成本）。

　　二、組織能力

　　人力資源價(jià)值鏈包括市場(chǎng)表現結果、人力資源在創(chuàng )造和維持組織能力和相關(guān)文化方面的首要貢獻，以及最終由人力資源活動(dòng)創(chuàng )造和維護的組織文化，從而構建了所需的組織能力，之后這些能力又驅動(dòng)了組織在市場(chǎng)的業(yè)績(jì)。一旦人力資源價(jià)值鏈清晰了，衡量指標就會(huì )很簡(jiǎn)單。

　　有了這條價(jià)值鏈，我們就可以發(fā)現人力資源是如何增加最大價(jià)值并建立考核完整價(jià)值鏈的衡量方式。

　　舉例說(shuō)明，假設某家公司的業(yè)務(wù)戰略是專(zhuān)注于通過(guò)發(fā)展新產(chǎn)品來(lái)增加收入。所需要的創(chuàng )新組織能力可以通過(guò)最近兩年內上市的產(chǎn)品收入比、專(zhuān)利數量和新產(chǎn)品數量來(lái)衡量。為實(shí)現目標，員工需要展現與基于客戶(hù)導向的創(chuàng )新力一致的行為。

　　這些與文化相關(guān)的行為可能包括：

　　①員工與客戶(hù)開(kāi)會(huì )，共創(chuàng )新產(chǎn)品，或員工銷(xiāo)售服務(wù)及產(chǎn)品設計；

　　②產(chǎn)品工程師和客戶(hù)共同研制新產(chǎn)品，以及考慮如何高效能地生產(chǎn)。這些行為可以用360度測評，或者市場(chǎng)傾向調查或其他定期開(kāi)展的員工調查活動(dòng)來(lái)衡量。

　　以能否創(chuàng )造所需組織能力為標準，一旦明確了所需要的行為，我們就可以設計和實(shí)施人力資源、組織和領(lǐng)導力的各項工作，這些工作在創(chuàng )造和維持所需要的行為上有較大的改進(jìn)空間。我們還可以通過(guò)問(wèn)卷調查來(lái)衡量員工能在多大程度上體驗到這些行為，比如問(wèn)卷中的一個(gè)問(wèn)題可以是“對你的考核和獎勵在多大程度上依據你對提升新產(chǎn)品的有效設計和生產(chǎn)所做的貢獻”。

　　這樣我們就可以衡量人力資源價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節了。如果工作內容和行為的衡量都在一份問(wèn)卷中進(jìn)行，我們就可以找到兩者之間的關(guān)系，看一看考核和獎勵方法在多大程度上鼓勵所需要的與文化一致的行為。

　　這種相互關(guān)系對提高相關(guān)工作領(lǐng)域的表現很有幫助。比如，在工作過(guò)程中，我們在客戶(hù)的員工調研結果中發(fā)現培訓參與度與團隊導向的行為之間存在負向關(guān)系。員工參與的培訓項目越多，他們展現的與團隊合作相關(guān)的行為就越少。

　　很多因素會(huì )影響新產(chǎn)品的效益，所以考核文化和相關(guān)行為對組織能力的影響就更加困難了。這時(shí)，執行力的邏輯和思路就起作用了。如果文化及相關(guān)行為是以組織文化衡量指標作為設計標準來(lái)制定和實(shí)施的，并且人力資源、組織和領(lǐng)導力工作都能協(xié)同一致，那么相關(guān)行為會(huì )隨著(zhù)組織能力衡量指標的提升而得到推廣，人力資源也會(huì )因此為建設市場(chǎng)所需的組織能力出一份力。

　　因此，人力資源部可以通過(guò)文化、人力資源、組織和領(lǐng)導力相關(guān)工作，制定一條從市場(chǎng)到最重要的組織能力的基準線(xiàn)。

　　三、人才

　　在過(guò)去幾年中，很多人力資源數據分析工作的關(guān)注點(diǎn)并非在組織層面而是在個(gè)體人才的分析上。這種趨勢的產(chǎn)生，一方面是由于很多具有心理學(xué)背景的人員加入了人力資源專(zhuān)業(yè)人士的行列，另一方面是因為相對于衡量組織有效性，對個(gè)人的評估及相關(guān)流程都比較簡(jiǎn)單。與人才評估相關(guān)的主要問(wèn)題是“我們說(shuō)的人才指的是什么”。

　　在我們的經(jīng)驗中，有兩類(lèi)不同的人才需要不同的評估方法。首先，人才可以由工作的重要性以及完成工作的個(gè)人的工作質(zhì)量來(lái)鑒別。用一個(gè)流傳頗廣的問(wèn)題來(lái)概括，就是“你的關(guān)鍵崗位上有沒(méi)有最能勝任的人”。關(guān)鍵崗位可以是能為客戶(hù)和股東創(chuàng )造直接價(jià)值的崗位，有能力以理想成本提供產(chǎn)品和服務(wù)的崗位，或者有能力讓公司開(kāi)出想要的價(jià)格的崗位。我們對這個(gè)問(wèn)題這樣問(wèn)：你的員工中有多大比例的人創(chuàng )造出了90%的價(jià)值？他們是誰(shuí)？他們都是做什么的？我們發(fā)現這是一個(gè)相當能啟發(fā)思路的問(wèn)題，它真正觸及了公司創(chuàng )造可持續價(jià)值的核心領(lǐng)域。

　　一旦第一個(gè)問(wèn)題解決了，第二個(gè)問(wèn)題就來(lái)了：在關(guān)鍵崗位中，有多大比例的員工是高績(jì)效者？設定這個(gè)考核指標的目的是讓最大比例的最能勝任的員工到關(guān)鍵崗位上，然后你就可以衡量這樣的員工能在多大程度上持續地保持生產(chǎn)力，以及自發(fā)地離開(kāi)或繼續留在這些關(guān)鍵崗位上。高績(jì)效員工不一定包括公司管理層，但是人力資源部應該能回答這樣的問(wèn)題：我們目前是否有領(lǐng)導者具備技術(shù)技能和領(lǐng)導能力，可以保證短期業(yè)績(jì)？我們是否有可衡量的領(lǐng)導力階梯計劃來(lái)引領(lǐng)公司的未來(lái)？